Ikke så meget umiddelbart. Men så alligevel. Da jeg under faciliteringen af et ledelsesseminar pludselig så en krokodille på tavlen, var det ikke andet en end sjov observation. Men modellen har bidt sig fast som en af de tegninger, der viser det grundlæggende dilemma i forandringsprocesser, der knytter sig an til visioner, strategier og lignende.
Historien om krokodillen startede egentlig ikke med førnævnte ledelsesseminar. Det startede på et kontor hos en kunde for snart 10 år siden: ”Mikkel, vi ved godt virkeligheden er en anden, men…”. Det var svaret fra en topchef, da jeg prøvede at forklare, at de handlingsplaner de ville have mig til at undersøge, ikke kunne undersøges, for selvom det var besluttet, at de skulle være udarbejdet, så var de ikke udarbejdet. ”Vi ved godt det er virkeligheden, men lad os nu handle ud fra hvordan det burde være, i stedet for at gøre det besværligt ved at adressere et nyt problem”, var beskeden. Men hvordan undersøge noget, der ikke findes?
Krokodille-problematikken kan også se sådan ud: Et vigtigt dokument er udarbejdet, for eksempel en krisestyringsplan. Det kan være resultatet af en lang proces med proceskonsulenter og høringsrunder, men krisestyringsplanen er sidenhen gledet ud af alles bevidsthed og har derfor ikke længere noget liv i organisationen. Måske kommer man slet ikke i tanke om den, når en kritisk situation opstår, og situationen håndteres ad hoc. Når røgen har lagt sig opdager man, at planen skulle have været opdateret for længst for at matche organisationen.
Mange vil nok kunne nikke genkendende til, at der er forskel på den virkelighed direktiver, bestemmelser og strategidokumenter beskriver, og det, der reelt sker. Noget halter bagefter, noget er foran og noget må afvige i forhold til det besluttede, fordi det simpelthen ikke passer ind. Vi kalder det forskellen mellem den strukturelle virkelighed og den praktiske virkelighed. Nogen gange bliver forskellen så stor, at de to perspektiver ikke længere hænger sammen, og meningen forsvinder. Det er her, krokodillen er på spil.
Det krokodillegab, jeg kom til at tegne på tavlen for en gruppe ledere, var en illustration af forskellen mellem det praktiske og det strukturelle perspektiv i organisationer.
Den strukturelle virkelighed ser vi, når vi kigger på organisationen gennem ledelses- og styringsværktøjer, eller læser de dokumenter, der sætter rammerne for organisationens virke gennem bestemmelser, direktiver og strategier.
Den praktiske virkelighed er præget af mennesker, der tænker, handler, koordinerer og interagerer. Hvis man prøver at forstå eller beskrive alt det, der foregår her, vil det forekomme som rent kaos – ikke fordi der ikke er orden i kaos, for samfund og kultur skaber altid en orden, men den underliggende kompleksitet er uendelig.
Man hverken kan eller skal styre og kontrollere alt, men i hvilket omfang skal man acceptere, at menneskene i organisationen ikke efterlever det forestillede og besluttede?
Enhver erfaren leder kender dilemmaet. Du beder medarbejderne om at gøre én ting, men de hører dig sige en anden ting, hvorefter de gør en tredje ting, for det de hørte dig sige, kunne de ikke få til at hænge sammen med virkeligheden, da opgaven skulle løses. I parentes bemærket sker der det samme, når ændringer og reformer i undervisningssektoren skal implementeres: en lærer der står i klasselokalet og skal undervise er nødt til at forholde sig til en virkelighed i klasselokalet, som ofte vil afvige fra den forestilling om virkeligheden, som direktiver og bestemmelser er udformet på grundlag af. Der er ikke nødvendigvis noget galt med dette, for man kan ikke formulere et direktiv, der tager afsæt i en forestilling om kaos. Men nogle gange bliver man blind for virkeligheden og glemmer, at der ligger et uforudsigeligt kaos under det hele. Krokodillen er på spil – og så kan det gå galt.
I store organisationer kan man finde steder og tidspunkter, hvor illusionen om at man rent faktisk kan styre alt, bliver dominerende. Krokodillen gaber så højt, at man har sluppet det praktiske perspektiv og alene forholder sig til et strukturelt perspektiv. Der mangler koblinger og sammenhænge. Det strukturelle skal forankres i det praktiske og omvendt. Ledelse af alle slags på alle niveauer bør forstå, at de ikke forstår alt, og at medarbejderne har brug for albuerum for at kunne realisere strategien i en uendelig kompleks virkelighed. Direktiver, strategier og planer skal hænges op på konkrete, håndgribelige handlinger og resultater, så medarbejderen har en fornemmelse af, hvordan det ser ud, når det er rigtigt. Det kan være vanskeligt og kræve en stor mængde dialog og muligvis simulering at opnå denne fornemmelse. Men når man har fundet den rette vej, har man en chance for at lukke gabet på krokodillen.
